Zukunftsfähige Führung
– die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen in Organisationen
Autor: Frank Rosberger
Was wir mit dem Begriff Führung verbinden, unterliegt einer ständigen Veränderung, bedingt durch den Zeitgeist, was Mitarbeiter von Führung erwarten, aber auch bedingt durch den Wandel von Organisationen, in denen sie wirksam werden soll.
In den vergangenen Jahrzehnten bis in die heutige Zeit hinein beherrschte der Glauben an die Möglichkeit einer zielgerichteten Steuerung von Organisationen die Führungstheorien.
Zielvereinbarungen und die Messbarkeit von Zielen waren wichtige Parameter für die Führung von Menschen und Organisationen.
Dass hier mittlerweile eine gewisse Ernüchterung eingekehrt ist, hat auch mit den veränderten Umweltbedingungen zu tun, in denen Führung heute stattfindet. Die Welt ist viel zu komplex und unvorhersehbar geworden. Gegebenheiten, vor deren Hintergrund gestern noch Ziele vereinbart wurden, die heute keine Gültigkeit mehr haben.
Auch die Geführten erwarten mehr Freiräume und wollen ihr Handeln nicht ausschließlich von u.a. betriebswirtschaftlichen Zielen leiten lassen, von denen sie längst wissen, dass sie nicht mehr der Realität entsprechen. Führung wird zusehends unsicher und auch als unsicher empfunden. Vertrauen in Führung schwindet, sodass die Frage nach einer zukunftsfähigen Führung mehr als gerechtfertigt erscheint.
Wie kann eine zukunftsfähige Führung aussehen?
Bisher unterstellte man der Führungskraft, dass sie weiß, wo es hingeht, und die anderen, die Geführten, diesen Weg mitgehen, weil sie Vertrauen haben und davon überzeugt sind, dass es jemanden gibt, der sich „besser“ auskennt als sie selbst.
Mit dem Begriff der Führung ist ein Versprechen verbunden, das gegenwärtig kaum mehr eingelöst wird. Noch nie war Führung so voraussetzungsvoll wie heute. Die gesellschaftlichen, organisationalen und individuellen Bedingungen des Führens haben sich derart grundlegend gewandelt, dass das Konzept „Führung“ selbst inzwischen Erosionserscheinungen aufweist.
Der Flexibilisierungsdruck steigt: Die rasant wachsende internationale Verflechtung und Arbeitsteiligkeit in der globalen Wertschöpfung führen zu einem raum- und zeitübergreifen- den Anpassungsdruck in den Unternehmen. Grundlegend neue Geschäftsmodelle entstehen. In der Netzwerkgesellschaft werden ganz neue und andere Geschäftsmodelle möglich. Diese durch Vernetzung, Digitalisierung und neue Arbeitsformen geprägten Möglichkeiten verändern große Bereiche unserer unternehmerischen Aufbau- und Ablauforganisationen.
Eine junge, medienaffine Generation praktiziert bereits die soziale Vernetzung, die der Forderung nach Informationstransparenz und Wissenswettbewerb entspricht – und prallt im Büro auf zwei Generationen, die noch im Modus der Industrialisierung ausgebildet und unter starkem Wettbewerbsdruck am Arbeitsplatz sozialisiert wurden. Als Konsequenz zeichnet sich ein Generationenkonflikt ab, der sich nicht nur aufgrund der unterschiedlichen Medienkompetenz, sondern auch entlang eines unterschiedlichen Werteverständnisses abzeichnet.
Der berufliche Erfolg der Generation X und der Babyboomer beruht darauf, dass sie sich und ihr Lebenskonzept häufig den Arbeitsanforderungen untergeordnet haben. Bei Mehrbelastung führt diese Abhängigkeit zu Frustration, was in minderer Leistungsfähigkeit und mangelnder Wertschätzung resultiert und bis zur inneren Kündigung gehen kann.
Die Digital Natives dagegen sind unabhängiger: Sie spüren durch den Fachkräftemangel weniger Anpassungsdruck und fordern Partizipation auf Augenhöhe. Sie beurteilen Arbeitsaufträge nach Sinnhaftigkeit und persönlichem Lerninteresse und verlassen das Unternehmen, wenn sie beides nicht erfüllt sehen. Nicht zuletzt waren ihre eigenen Eltern bestes Vorbild dafür, wie wenig freudvoll und familienvereinbar ein Workaholic-Leben ist. Das Belohnungskonzept für die in der Industrieökonomie sozialisierten Fachkräfte (Babyboomer und Generation X) sind Machtbefugnisse und Privilegien.
Das Belohnungskonzept für die Netzwerk-Generation hingegen ist die aktive Mitwirkung an einem interessanten Projekt und die Wertschätzung der Community. So lehnen viele Digital Natives das Arbeitsethos der älteren Mitarbeiter ab, welches auf der Grundlage von Fleiß und „Gehorsam“ steht. Für sie zählen stattdessen Erfahrung und Respekt – auf Augenhöhe.
In vielen modernen Organisationsmodellen sind Weisungsbefugnisse für einzelne Mitarbeiter je nach Rollen auf verschiedene Führungskräfte verteilt. So wird es gerade in immer globaler arbeitenden Unternehmen üblich, ein- und derselben Führungskraft für eine bestimmte (örtlich nähere) Gruppe von Personen disziplinarische Führungsfunktion zu geben und im Sinne der internationalen Virtualisierung von Kompetenzen gleichzeitig weltweit verteilte Experten des Unternehmens fachlich zu steuern, während deren disziplinarische Führung wiederum einer vor Ort agierenden Führungskraft obliegt – eine Situation, die nicht nur die Führungsspannen als solche dramatisch nach oben treibt, sondern – wie alle matrixähnlichen Strukturen – sehr häufig an ungenauen Verantwortlichkeiten und Loyalitätskonflikten zu scheitern droht.
Steuerung erfolgt immer öfter über lateral aufgestellte Einheiten, die häufig Verantwortung für Wertschöpfung übernehmen, auf die sie keinen einfachen disziplinarischen Zugriff haben. Zudem werden anspruchsvolle Aufgaben zunehmend in bereichsübergreifende Projekte verlagert. Damit ergibt sich mit Blick auf die Zukunft eine zentrale Kernfrage:
Was kennzeichnet wirksame, zukunftsfähige Führung?
Die Antworten dazu lesen Sie in meinem nächsten Blog-Beitrag.