Sechs Gründe an denen Change-Prozesse scheitern oder wie Veränderung nicht gelingt.
Autorin: Heike Bartels
Veränderungen in Unternehmen werden nicht aus Jux und Dollerei angegangen, sondern aus genau einem Grund: Um einen unternehmerischen Nutzen und damit einen Vorteil am Markt zu schaffen. Die zentrale Herausforderung liegt dabei weniger darin, neue Ideen zu finden, als alte loszulassen.
Grund No. 1: Veränderung ist Chefsache.
Aufgabe der FK ist es üblicherweise Risiken zu minimieren und dafür zu sorgen, dass das vorhandene System funktionsfähig ist. Veränderung verlangt hingegen schon laut Definition, ein neues System zu schaffen. Dazu ist echte Führung nötig. Es bedarf eines eindeutigen Mandats der Geschäftsleitung an die Führungskräfte sowie das Vorleben der Veränderung oder Veränderungsbereitschaft seitens Geschäftsleitung und Führungskräften. Und dazu gehören idealerweise Führungskräfte, die das können und wollen! Die vorangehen, die sich selbst verändern und damit Veränderung vorleben.
Grund No. 2: Den Menschen nicht im Fokus.
Kaum wird ein Change-Programm angekündigt, schon reagieren Führungskräfte wie Mitarbeitende ganz unterschiedlich darauf. Die einen freuen sich über die lange überfällige Veränderung und gehen begeistert mit, andere wollen nichts davon wissen und lassen keine Gelegenheit aus, ihre Missbilligung kundzutun oder arbeiten gar dagegen.
Dazwischen gibt’s jede Menge weiterer Positionen, doch: Solange der einzelne Mensch sein Denken und sein Verhalten nicht ändert, bleibt alles beim Alten. Außerdem agieren einzelne Menschen nicht unabhängig voneinander, sondern als Teil der komplexen sozialen Organisation namens Unternehmen sind, in dem es eine Kultur mit Beziehungen und Abhängigkeiten gibt, eine Geschichte und gemeinsame Erfahrungen. Veränderungsvorhaben scheitern oft daran, dass das Management die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Klarheit und Sinn, Transparenz und Wertschätzung, Beteiligung und Orientierung übersieht.
Und niemals vergessen: Jedes Veränderungsprojekt bringt große zusätzliche Belastungen mit sich, die in der Regel über einen längeren Zeitraum on Top kommen. Da bleibt die Begeisterung schon mal auf der Strecke!
Grund No. 3: Vision, Ziele, Dringlichkeit sind nicht klar.
Das Schaffen eines Gefühls der Dringlichkeit ist von größter Bedeutung. Die Wahrnehmung der Dringlichkeit der geplanten Änderung macht den Weg frei zur Entwicklung der Vision für diese Änderung. Wenn es keinen Grund gibt, der rechtfertigt, dass durch Nichtänderung größerer Schaden entstehen würde, machen die Leute weiter wie bisher ohne den Wunsch nach Veränderung. Es muss deutlich werden, was passiert, wenn man nichts tut. Dazu müssen eine Vision und konkrete Ziele formuliert werden, die durch Veränderung erreicht werden sollen. Kleinere und große! Führungskräfte, die beim Änderungsmanagement Dringlichkeit erzeugen wollen, müssen transparente und ehrliche Gespräche mit den Mitarbeitenden über Konsequenzen einer Beibehaltung des eingeschlagenen Kurses gegenüber Vorteilen einer Veränderung führen. Dabei ist immer Ehrlichkeit der Schlüssel: Wenn Mitarbeitende merken, dass die Aussagen von Geschäftsleitung oder Führungskräften nicht authentisch sind, werden sie skeptisch. Sie reagieren weniger kooperativ und sind nicht bereit, sich mit den Umwälzungen auseinanderzusetzen.
Grund No. 4: Kommunikation mit Hirn und Herz.
Unklare, irrelevante oder gar fehlende Kommunikation: Der Erfolg hängt maßgeblich von der Art und Weise ab, wie Mitarbeitende in den Prozess einbezogen werden. Eine gründliche Analyse, eine klare Zieldefinition sowie ein professionelles Stakeholder Management sind unverzichtbare Zutaten eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Ebenso eine verständliche und empathische Kommunikation, die auf glaubwürdige, regelmäßige und dialogorientierte Einbindung der Mitarbeitenden setzt.
Sind Menschen jedoch regelmäßig Veränderungsprojekten ausgesetzt, reagieren viele von ihnen mit Change-Müdigkeit. Sie hören einfach auf Zusammenhänge verstehen zu wollen, warten an der Seitenlinie ab und sehen zu oder machen gar Dienst nach Vorschrift.
Grund No. 5: Kein Wissen über Motive und Hebel.
Verantwortlichen mangelt es oft an Verständnis dafür als auch Konzentration darauf, was Menschen überhaupt brauchen, um sich auf Veränderungen einzulassen. Es entscheidend, zu wissen, was sie antreibt und dazu veranlasst, sich zu bewegen und gewohnte Pfade zu verlassen. Denn letztlich geht es darum, dass Menschen ihr Mindset und eben dann auch ihr Verhalten ändern sollen. Ohne Motive zu kennen und Hebel bewegen zu können wird Verhaltensänderung nicht gelingen. Sie lässt sich nicht anordnen.
Grund No. 6: Nicht ausreichende Kompetenzen und Ressourcen.
Abgesehen davon, dass tiefgreifende Veränderung kein Prozess von zwei Tagen ist, stellt sich die Chefetage oft nicht auf die emotionale Herausforderung solcher Prozesse ein. Und dabei helfen eben Zahlen, Daten und Fakten nicht weiter. Da ist Fingerspitzengefühl für das emotionale Klima der Mitarbeitenden gefragt. Das wahrzunehmen, zu benennen und entsprechend zu handeln ist Sache der Prozessleitung und des Managements, auch wenn das einen weiteren (nicht eingeplanten) Loop im Prozess bedeutet und damit mehr Ressourcen.
Veränderung braucht Geduld, Geld und fachlich und emotional kompetente Verantwortliche und Führungskräfte. Daher die klare Empfehlung unbedingt genug Ressourcen für den Veränderungsprozess einzuplanen – bspw. auch Kapazitäten auf Führungsebene. Wichtig: Die Bereitstellung und Überprüfung der Verfügbarkeiten der benötigten Ressourcen sollte vor dem Veränderungsprozess nicht unterschätzt werden, sie ist essenziell für den Erfolg des Projekts.